OUTSOURCING : “MANFAAT DAN IDENTIFIKASI RESIKO”
PENDAHULUAN
Beberapa tahun terakhir ini, makin banyak perusahaan yang mengandalkan layanan teknologi informasi dengan cara outsourcing. Perkembangan outsourcing saat ini meningkat dengan cepat, baik sifat maupun fokusnya. Secara historis outsourcing banyak dilakukan pada industri manufaktur, dan sekarang kegiatan outsourcing sudah mulai berkembang pesat pada industri jasa. Baik pada industri manufaktur maupun jasa, outsourcing telah meningkat melewati batas nasional dan global. Sifat outsourcing juga beragam. Beberapa perusahaan sekarang melakukan outsourcing pada aktifitas produksi inti secara ekstensif sehingga mereka tidak lagi terlibat dalam produksi (Globerman dan Vining, 2004). Inbound dan outbound logistic juga mulai di-outsource secara luas. Perusahaan lain melakukan outsourcing secara luas terhadap aktifitas rantai nilai kedua seperti teknologi informasi, sistem akuntansi, distribusi, aspek-aspek manajemen sumber daya manusia dan R&D (Johnson dan Schneider, 1995).
Outsourcing teknologi informasi bukanlah fenomena baru, dimulai dengan jasa profesional dan jasa manajemen fasilitas di bidang keuangan dan operasi pada tahun 1960-an dan 1970 (Lee, 2003). Fokus outsourcing teknologi informasi telah berkembang mulai dari perangkat keras komputer, perangkat lunak, standarisasi perangkat keras dan perangkat lunak, sampai pada solusi total yang mengacu pada manajemen aktiva (Xue et al., 2005).
Dengan adanya perusahaan outsourcing di bidang TI, maka banyak perusahaan yang merasa dapat menghemat sumber daya baik sumber daya manusia, perangkat keras maupun biaya, sehingga perusahaan tersebut dapat lebih berfokus pada bisnis utamanya dan tidak terlalu menghabiskan energi untuk memikirkan aspek pengelolaan teknologi informasi. Manfaat yang diperoleh dari outsourcing meliputi penghematan biaya, meningkatnya fleksibilitas, kualitas layanan yang lebih baik, dan tersedia akses terhadap teknologi baru dengan resiko yang tidak terlalu besar bagi perusahaan.
Fakta bahwa perusahaan makin hari makin mengandalkan rekanan di luar perusahaan untuk menangani kebutuhan teknologi informasinya tidak berarti bahwa outsourcing adalah obat yang mujarab, tidak juga berarti bahwa proses ini selalu berlangsung dengan lancar. Pengalaman outsourcing yang gagal juga sering terjadi, dimana rekanan gagal memenuhi kebutuhan yang diinginkan dan memberikan keuntungan yang diharapkan.
Meskipun kepentingan terhadap outsourcing meningkat, namun masih banyak perusahaan belum memiliki pemahaman yang jelas mengenai manfaat dan biaya dari kegiatan outsourcing. Sasaran strategik dari pembuatan keputusan outsourcing harus bisa memaksimumkan manfaat bersih dari outsourcing tersebut pada aktifitas rantai nilai dalam perusahaan. Dalam prakteknya menurut Globerman dan Vining (2004) hal ini diwujudkan dalam bentuk meminimumkan biaya total pada kualitas dan kuantitas tertentu dari aktifitas atau barang-barang yang di-outsource.
Tulisan ini secara umum mencoba menguraikan beberapa aspek penting terkait dengan pengambilan keputusan outsourcing teknologi informasi, dilihat dari sudut pandang manfaat, resiko dan biaya atau kekurangan outsourcing. Analisis terhadap manfaat, resiko dan biaya outsourcing akan menentukan keputusan perusahaan untuk melakukan outsourcing. Pada akhir tulisan ini penulis mengusulkan sebuah proposisi dengan mengadopsi teori penerimaan teknologi (Technology Acceptance Model) dalam penentuan keputusan outsourcing
DEFENISI OUTSOURCING
Secara umum outsourcing diartikan sebagai pemindahan atau pendelegasian beberapa proses bisnis kepada suatu badan penyelia jasa. Dimana badan penyelia jasa tersebut melakukan proses administrasi dan manajemen berdasarkan definisi serta kriteria yang telah disepakati.
Menurut Benawati dan Rajkumar (2002) outsourcing teknologi informasi (TI) merupakan pemindahan seluruh atau sebagian fungsi atau proses TI perusahaan pada pihak luar. Sementara Aalders (2002) menyatakan outsourcing adalah mengontrak/menyewa pihak ketiga untuk mengelola sebuah proses bisnis lebih efisien dan efektif daripada yang bisa dilakukan di dalam perusahaan sendiri. Dari pengertian tersebut menunjukkan bahwa outsourcing menyebabkan terciptanya hubungan bisnis antara perusahaan dan suplier dari luar. Penggunaan suplier luar untuk melaksanakan aktifitas bisnis dimaksudkan untuk mencapai efisiensi dan manfaat-manfaat lainnya. Sebuah rencana outsourcing diharapkan akan menghasilkan produktifitas yang lebih tinggi dengan membiarkan setiap kelompok lebih memfokuskan usaha dan modalnya pada kompetensi inti.
Teknologi informasi saat ini berperan penting dalam strategi organisasi sehingga banyak organisasi yang menggantungkan kesuksesannya pada teknologi informasi yang dimiliki. Perkembangan dan perubahan teknologi yang sangat cepat telah menimbulkan kesulitan dalam mengelola sumber daya vital tersebut. Dengan outsourcing seluruh atau beberapa fungsi teknologi informasi, memberikan alternatif untuk mengelola bidang organisasi yang sangat kompleks ini. Menurut Benamati dan Rajkumar (2002), outsourcing teknologi informasi melibatkan pelepasan kendali atas sumber daya organisasi yang penting pada pihak ekternal. Oleh karena itu pemilihan fungsi teknologi informasi yang paling tepat dan kelompok ketiga yang terbaik akan menjadi sangat kompleks. Lebih lanjut McFarlan dan Norlan, (1995) menyebutkan berbagai fungsi teknologi informasi yang sering di-outsource seperti operasi pusat data, manajemen network, pemeliharaan/akuisisi hardware, technical support, pelatihan/pendidikan dan pengembangan aplikasi. Outsourcing bisa dilaksanakan di dalam perusahaan (onshore), namun sering juga dilakukan di luar perusahaan (offshore).
MANFAAT OUTSOURCING
Pertumbuhan yang sangat besar dalam outsourcing sistem informasi dibuktikan oleh banyaknya outsourcing yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar seperti Boeing, Bank One dan Xerox (Kim dan Chung, 2003). Tren outsourcing ini masih terus berlanjut sampai saat ini. International Data Corporation (IDC) memprediksi bahwa pasar outsourcing diseluruh dunia tumbuh dari $100 milyar di tahun 1998 menjadi $151 milyar pada tahun 2003 (Kim dan Chung, 2003). Alasan yang mendasari fenomena ini beragam, tetapi banyak yang percaya bahwa outsourcing sistem atau teknologi informasi akan menghasilkan banyak manfaat meliputi penghematan biaya, meningkatnya kualitas layanan, akses terhadap teknologi yang up-to-date, fleksibilitas operasi dan fokus pada kompetensi inti (Slaughter dan Ang, 1996; Smith et al., 1998 dalam Kim dan Chung, 2003).
Manfaat lain yang diperoleh dari outsourcing adalah peningkatan terhadap nilai perusahaan (Hayes et al., 2000). Peningkatan terhadap nilai perusahaan ini disebabkan oleh empat faktor. Pertama, skala ekonomis (economic of scale and scope). Penyedia jasa outsourcing seringkali memiliki tingkat keahlian dan pengetahuan sistem informasi yang lebih tinggi dalam berbagai masalah dan pengalaman, serta mereka mencurahkan seluruh kemampuan untuk menyediakan layanan sistem informasi (Grover et al., 1996; Huff 1991; Loh dan Venkatraman, 1992; Poppo dan Zenger, 1998; Quinn et al., 1990, dalam Hayes et al., 2000). Kombinasi kedua hal tersebut menyebabkan provider layanan mampu menawarkan skala ekonomis dan ruang lingkup operasi yang lebih besar yang bisa didapat oleh perusahaan.
Faktor kedua adalah kepentingan kompetensi inti (importance of core competency). Peningkatan nilai perusahaan didapat melalui transfer sumber daya dari fungsi staf yang tidak memiliki nilai tambah menjadi fungsi kompetensi inti yang memiliki nilai tambah. Bettis et al. (1992) dalam Hayes et al. (2000) mengindikasikan bahwa outsourcing seharusnya dipandang sebagai sebuah strategi bisnis yang proaktif, dan outsourcing terhadap fungsi-fungsi bisnis yang bukan inti bisa menghemat sumber daya sehingga perusahaan dapat mengembangkan strategi bisnis jangka panjang. Hal yang sama diungkapkan oleh Pandey dan Bansal (2003), outsourcing teknologi informasi menyebabkan perusahaan bisa lebih meningkatkan fokus pada kompetensi inti, sehingga perusahaan memiliki kesempatan untuk mendapatkan nilai tambah dari kompetensi intinya tersebut.
Ketiga, fleksibilitas (flexibility). Menurut Hayes et al. (2000) perusahaan yang melakukan outsourcing bisa terhindar dari keusangan teknologi yang selalu berubah cepat, karena mereka tidak perlu menginvestasikan modal dan sumber daya manusia yang besar dalam teknologi. Perusahaan bisa meningkatkan fleksibilitasnya dengan mengarahkan kontrak teknologi informasi secara terus menerus untuk memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan informasi mereka. Faktor keempat yaitu pengurangan biaya (cost reduction). Peningkatan nilai perusahaan bisa didapat dengan memasukkan program pengurangan biaya yang didisain untuk memelihara atau meningkatkan posisi besaing perusahaan (Bettis et al., 1992; Huff 1991; Loh dan Venkatraman, 1992, dalam Hayes et al., 2000).
Perusahaan bisa menurunkan harga pembelian beberapa input dengan mengambil keuntungan dari biaya supplier yang lebih rendah, atau meningkatkan kualitas input dengan pembelian beberapa kapabilitas superior dari supplier luar (Globerman dan Vining, 2004). Penghematan biaya juga bisa dihasilkan dari perubahan kewajiban yang dihadapi oleh perusahaan dibawah hukum pemerintah dan peraturan atau kesepakatan dengan serikat buruh, misalnya kewajiban membayar biaya kesehatan bagi pekerja full-time (Abraham dan Taylor, 1996 dalam Globerman dan Vining, 2004). Aktifitas outsourcing memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan pekerja yang sama dari supplier luar sebagai karyawan sementara.
Menurut Hayes et al. (2000) dorongan untuk memotong biaya menyebabkan perusahaan secara sembarangan memilih fungsi teknologi atau sistem informasi yang akan di-outsource, yang berarti perusahaan tidak memisahkan fungsi sistem informasi yang tidak memiliki nilai tambah dari fungsi kompetensi inti sistem informasi yang memiliki nilai tambah. Oleh karena itu, keputusan untuk melakukan outsource seharusnya tidak hanya didorong semata-mata oleh keinginan untuk mengurangi biaya, tetapi juga dimotivasi oleh manfaat strategis jangka panjang yang didapat dari outsourcing (Quinn et al.,1990 dalam Hayes et al., 2000). Kapabilitas tertentu yang dimiliki perusahaan merupakan faktor penggerak bagi suksesnya persaingan. Kapabilitas yang sulit untuk ditiru merupakan kunci keunggulan bersaing yang terus menerus (Barney, 1991 dalam Globerman dan Vining, 2004). Untuk kapabilitas yang sulit ditiru, perusahaan bisa mendapatkannya melalui outsourcing. Bukti memperlihatkan bahwa pengurangan biaya untuk mendapatkan kapabilitas yang sulit ditiru merupakan salah satu manfaat yang diharapkan dari kegiatan outsourcing disamping meningkatkan fleksibilitas, kualitas dan kontrol.
IDENTIFIKASI RESIKO OUTSOURCING
Meskipun banyak perusahaan yang merasa puas dengan outsourcing, namun banyak perangkap yang bila tidak dipersiapkan dengan baik akan membuat perusahaan yang melakukan outsourcing terjatuh ke dalamnya. Menurut Barthelemy (2001), dari survey terhadap 50 perusahaan, sekitar 14% operasi outsourcing mengalami kegagalan. Selama proses transisi, perusahaan bergerak dari lingkungan in-sourced menuju lingkungan outsouced, perusahaan harus berhadapan dengan berbagai perubahan proses dan perubahan budaya (Aalder, 2001; Lanser, 2003). Perubahan ini, terutama perubahan budaya, bukanlah hal yang mudah karena terdapat sebuah perubahan dalam budaya perusahaan yang menjadi dasar bagi seluruh proses kerja dan kebiasaan karyawan. Untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan outsourcing teknologi informasi, maka perlu di identifikasi resiko dalam outsourcing tersebut.
Resiko diidentifikasi sebagai salah satu faktor penting dalam keputusan outsourcing, yang mana jika diabaikan akan meningkatkan kemungkinan gagalnya proyek yang di-outsource (Benamati dan Rajkumar, 2002). Manajer sistem informasi mungkin mempercayai bahwa outsourcing akan mengurangi timbulnya resiko karena ia dapat menyediakan personel atau keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi, namun outsourcing juga bisa memunculkan resiko-resiko baru seperti biaya yang tersembunyi, masalah penurunan moral staff, dan kehilangan kendali atas posisi/sumber daya tertentu. O’Keeffe dan Vanlandingham (2007) menyebutkan, strategi outsourcing telah terbukti efektif, tapi diikuti oleh resiko yang harus disadari dan dikelola dengan baik. Dalam outsourcing, perusahaan mempercayakan orang lain untuk menjalankan fungsi bisnis tertentu. Jika tidak dikelola secara baik, mungkin akan berpengaruh negatif pada operasi dan konsumen perusahaan.
Resiko dapat didefinisikan dari dua sudut pandang. Pertama berdasarkan sudut teori pengambilan keputusan dimana resiko mencerminkan penyimpangan terhadap perolehan untuk rugi yang berkaitan dengan satu alternatif tertentu. Sudut pandang kedua adalah dari sisi perilaku, yang menghubungan resiko dengan besarnya konsekuensi negatif dari suatu keputusan. Dalam sudut pandang ini, pilihan yang beresiko adalah pilihan yang mengandung peluang kinerja yang buruk. Banyak manejer yang tidak memperhatikan adanyakeuntungan positif sebuah resiko, tetapi lebih banyak berfokus pada bagian negatif dari distribusi yang dihasilkan.
Aubert et al. (1998) merangkum resiko-resiko berupa konsekuensi yang tidak diinginkan dari outsourcing teknologi informasi seperti terlihat pada Tabel 1 berikut :
Tabel 1
Konsekuensi yang tidak diinginkan dari outsourcing teknologi informasi
| Biaya tersembunyi |
Biaya transisi yang tersembunyi dan biaya manajemen
Biaya layanan yang tersembunyi |
| Kesulitan dalam kontrak |
Biaya amandemen kontrak
Perselisihan dan pengajuan perkara
Kesulitan dalam menegosiasikan lagi kontrak |
| Penurunan nilai layanan |
Berkurangnya kualitas layanan
Meningkatnya biaya layanan |
| Hilangnya kompetensi organisasi |
Hilangnya keahlian IT
Hilangnya kemampuan inovatif
Hilangnya kendali terhadap aktifitas
Hilangnya keunggulan bersaing |
Tabel 1 di atas memperlihatkan beberapa hasil negatif yang ditimbulkan dari aktifitas outsourcing teknologi informasi. Disamping konsekuensi di atas, outsourcing juga menimbulkan berbagai masalah yang berkaitan dengan staf. Menurut Grover et al.(1994) seringkali staf memandang outsourcing sebagai ancaman bagi posisi kerja mereka seperti pemecatan atau dipindahkan ke bagian lain perusahaan. Situasi yang tidak pasti ini menciptakan kegelisahan dan perasaan tidak aman yang mungkin akan menyebabkan menurunnya produktifitas karyawan selama periode menuju penandatanganan kontrak atau bahkan setelah kontrak ditandatangani.
Konsekuensi yang tidak diinginkan dari outsourcing pada dasarnya disebabkan oleh faktor-faktor resiko yang bisa dilihat dari tiga perspektif yaitu agen (provider), principal, dan transaksi outsourcing itu sendiri. Menurut Aubert et al. (1998), faktor resiko yang ditinjau dari ketiga perspektif tersebut antara lain: perilaku opportunis agen (provider), kurangnya pengalaman dan keahlian dengan aktifitas yang di-outsource, kurangnya pengalaman dan keahlian dalam mengelola kontrak outsourcing, jumlah supplier/vendor outsourcing yang terbatas/sedikit, ketidakpastian kebutuhan di waktu yang akan datang, tingkat ketergantungan aktifitas yang di-outsource, serta kedekatan dengan kompetensi inti.
MENGELOLA RESIKO OUTSOURCING
Aktifitas outsourcing membawa sejumlah resiko yang signifikan. Resiko akan lebih besar jika perusahaan memilih untuk melakukan outsourcing total. Banyak perusahaan yang menyadari resiko ini dan merespon dengan mengadopsi proses analisis resiko secara menyeluruh yang digabungkan dengan menjalankan manajemen resiko agar bisa mengurangi resiko outsourcing secara efektif. Manajer sistem informasi juga harus mempertimbangkan alternatif-altenatif lain seperti melakukan outsourcing melalui banyak penawaran (multiple bidders)(Yost dan Harmon, 2002; Currie, 1998). Dengan outsourcing yang selektif, perusahaan dapat mempertahankan pengetahuan internal yang dibutuhkan untuk menangani outsourcing provider. Dengan pilihan multiple bidders, perusahaan dapat menegosiasikan kontrak outsourcing dengan banyak vendor yang berbeda kompetensi, pengalaman dan posisi pasarnya. Namun strategi ini juga memiliki resiko, Cross (1995) menyatakan sulit untuk mengelola dan mengkoordinasikan kerja dari beberapa provider. Sementara Loh dan Venkatraman (1992) menyebutkan bahwa tidak mudah menentukan tanggung jawab masing-masing provider terutama bila aktifitas yang di-outsource saling tergantung satu sama lain.
Pandey dan Bansal (2003) menyatakan untuk meminimalkan resiko maka perusahaan harus mempertimbangkan aktifitas-aktifitas perusahaan yang dipandang paling kritis dalam memutuskan apakah akan melakukan outsourcing teknologi informasi atau tidak. Ada empat aktifitas yang dipandang paling kritis, yaitu perencanaan kebutuhan bahan (MRP/Material Requirement Planning), keuangan, manajemen sumber daya manusia (seperti pembayaran gaji), serta pengembangan dan pemeliharaan website. Disamping itu perusahaan sebaiknya juga menyewa seorang konsultan untuk membuat keputusan outsourcing, serta ikut mempertimbangkan trend yang sedang berlaku di pasar.
O’Keeffe dari lembaga konsultan resiko independen Protiviti menjelaskan untuk menanggulangi resiko dalam kontrak outsourcing perusahaan sebaiknya mengembangkan sebuah rencana kontrak dan mendokumentasikan semua aspek-aspek kesepakatan yang meliputi kesepakatan mengenai tingkat pelayanan (service level), spesifikasi produk, persyaratan perubahan, peran dan tanggung jawab serta hal-hal yang dikecualikan. Pengelolaan terhadap resiko outsourcing sudah harus dimulai pada saat perencanaan kontrak dilakukan, tahap negosiasi dan tahap setelah kontrak disepakati. Mekanisme umpan balik kinerja yang efektif harus diikuti dengan pengawasan terhadap kontrak dan kinerja secara berkala. Disamping itu kejelasan mengenai peran dan tanggung jawab masing-masing pihak akan mendukung pencapaian efisiensi dan tujuan pengendalian dari suplier dan kontrak menajemen. Dengan mekanisme pengawasan yang baik dan kejelasan mengenai kesepakatan kontrak akan dapat meminimalkan resiko sehubungan dengan aktifitas outsourcing.
Untuk mengatasi resiko hilangnya kompetensi perusahaan menurut Hayes et al. (2000), perusahaan harus memisahkan fungsi sistem informasi yang tidak memiliki nilai tambah dari fungsi kompetensi inti sistem informasi yang memiliki nilai tambah. Dengan demikian outsourcing sistem informasi akan menghasilkan manfaat strategis jangka panjang.
MODEL PENERIMAAN TEKNOLOGI DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN OUTSOURCING
Model penerimaan teknologi atau technology acceptance model (TAM) merupakan model yang dapat menjelaskan secara akurat penerimaan sistim informasi oleh pemakainya. TAM sendiri diadopsi dari teori tindakan yang dipertimbangkan (theory of reasoned action) yang dikemukakan oleh Ajzen dan Fishbein pada tahun 1980, dan diperkenalkan pertama kali oleh Davis pada tahun 1989 (Lee et al., 2004). TAM menghipotesiskan bahwa sikap pengguna terhadap teknologi ditentukan oleh persepsi mereka mengenai kegunaan yang dirasakan atau perceived of usefulness (PU) dan kemudahan yang dirasakan dalam penggunaan atau perceived ease of use (PEOU) pada teknologi dan sikap ini akan mempengaruhi niat mereka untuk menggunakan teknologi tersebut (Intention to use). TAM juga menyatakan bahwa perceived ease of use (PEOU) mempengaruhi perceived of usefulness (PU), karena sesuatu yang lebih mudah digunakan dipersepsikan akan lebih berguna. Niat untuk menggunakan teknologi dipengaruhi oleh banyak variabel eksternal. Persepsi mengenai kegunaan dan kemudahan teknologi memediasi pengaruh variabel eksternal tersebut pada sikap dan niat untuk menggunakan teknologi.
Hubungan antara perceived ease of use, perceived usefulness dan penerimaan individu dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 1. Technology Acceptance Model (Davis, et al. 1989)
TAM merupakan model yang mendapat banyak perhatian pada penelitian di bidang teknologi informasi. Hal ini disebabkan karena penerimaan teknologi oleh pemakai teknologi informasi sangat penting dalam pengembangan teknologi informasi. Oleh karena itu TAM banyak dirujuk dalam penelitian yang terkait dengan penerimaan teknologi informasi oleh pemakainya.
Keputusan perusahaan untuk melakukan outsourcing teknologi informasi dapat ditinjau dengan menggunakan model penerimaan teknologi tersebut. Benamati dan Rajkumar (2002) menggunakan TAM untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan outsourcing pada pengembangan aplikasi. Dengan menggunakan metode kualitatif, hasil penelitian tersebut menyarankan bahwa keputusan outsourcing dipengaruhi oleh variabel eksternal seperti lingkungan luar, hubungan outsourcing terdahulu, dan resiko dari outsourcing. Variabel eksternal ini selanjutnya mempengaruhi kegunaan yang dirasakan dari keputusan outsourcing dan kemudahan yang dirasakan dalam penggunaan.
Tulisan ini mengusulkan model penerimaan teknologi TAM dalam pengambilan keputusan outsourcing ditinjau dari persepsi pengambil keputusan mengenai manfaat, resiko dan biaya yang ditimbulkan dari aktifitas outsourcing. Seperti dijelaskan sebelumnya, outsourcing tidak hanya mendatangkan manfaat, namun juga memunculkan resiko-resiko baru seperti biaya tersembunyi, masalah moral staf, dan hilangnya kontrol atas aktifitas tertentu. Resiko-resiko tersebut jika diabaikan akan meningkatkan kemungkinan kegagalan proyek. Hal ini memiliki implikasi bahwa manfaat dari outsourcing dipengaruhi oleh persepsi resiko mengenai outsourcing tersebut. Persepsi terhadap resiko akan mempengaruhi sikap para pengambil keputusan terhadap outsourcing dan selanjutnya akan mempengaruhi niatnya untuk melakukan outsourcing.
KESIMPULAN
Outsourcing tidak hanya memberi manfaat bagi perusahaan, seperti meningkatnya nilai perusahaan, meningkatkan fleksibilitas operasi, mengurangi biaya dan perusahaan bisa lebih fokus pada kompetensi inti, namun outsourcing juga diikuti oleh munculnya resiko-resiko baru seperti penurunan dalam kinerja sistem, penurunan moral staf, atau hilangnya kemampuan inovatif. Resiko tersebut menyebabkan munculnya biaya-biaya yang tersembunyi (hidden cost). Resiko ini umumnya muncul bila keputusan outsourcing didasari semata-mata oleh dorongan untuk memotong biaya dan pemilihan sistem informasi yang akan di-outsource dilakukan secara sembarangan.
Untuk meminimalkan resiko tersebut pengambil keputusan harus memisahkan fungsi sistem informasi yang tidak memiliki nilai tambah dari fungsi kompetensi inti sistem informasi yang memiliki nilai tambah. Disamping itu pengambil keputusan di perusahaan harus bisa menentukan tingkat resiko yang bisa ditolerir pada biaya yang paling minimal. Pertimbangan terhadap resiko, biaya dan manfaat dari aktifitas outsourcing akan mempengaruhi keputusan perusahaan untuk melakukan outsourcing atau tidak.
Metode untuk menentukan dan mengukur resiko outsourcing teknologi informasi pada sebuah perusahaan atau instansi belumlah standar dan berlaku umum. Metode ini sangat dipengaruhi oleh situasi kondisi lokal. Salah satu pendekatan yang diusulkan adalah membuat semacam kerangka peluang resiko yang terjadi serta memetakan aspek-aspek apa saja yang mendukung atau mempengaruhi kemungkinan terjadinya resiko tersebut. Metoda ini sangat menarik karena jika kita memiliki metoda dan model yang jelas dalam mengukur resiko outsourcing teknologi informasi ini maka kita dapat dengan cepat memperkirakan seberapa besar resiko ini akan mempengaruhi bisnis secara keseluruhan.
Dikaitkan dengan tren manajemen perusahaan saat ini dimana untuk perusahaan yang menetapkan teknologi informasi sebagai aspek pendukung (support), mereka cenderung menempatkan pengelolaan operasional teknologi informasi pada pihak luar. Keberhasilan keputusan ini juga dipengaruhi oleh keberhasilan perusahaan dalam menentukan dan mengukur resiko outsourcing tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Aalders, R (2001). The IT Outsourcing Guide. Chichester:Wiley,
Aalders, R (2002). IT Outsourcing: Making It Work. Fujitsu, Infra Care.
Adler, Terry R (2004). Member Trust in Team : A Synthesized Analysis of Contrack Negotiation in Outsourcing IT Work”. Journal of Computer Information Systems, Winter, pp 6-15.
Aubert, Benoit A.., Patry, M., and Rivard, S (1998). Assessing the Risk of IT Outsourcing. Cirano, Scientific Series.
Bardhan, Indranil., Whitaker, J., and Mithas, S. (2006). Information Technology, Production Process Outsourcing, and Manufacturing Plant Performance. Journal of Management Information System, Fall, Vol 23, No 2, pp 13-40.
Bartel, Ann., Lach, Saul., and Sicherman, Nachum (2006). Outsourcing and Technological Change. Columbia University Institute for Social and Economic Research and Policy.
Barthelemy, J (2001). The Hidden Costs of IT Outsourcing, MIT Sloan Management Review, Spring, pp. 60-69.
Benamati, J.S and Rajkumar, T.M (2002). The Application Development Outsourcing Decision : An Application of The Technology Acceptance Model. Journal of Computer Information Systems, Summer, pp 35-43.
Currie, W.L. (1998). Using Multiple Suppliers to Mitigate the Risk of IT Outsourcing at ICI and Wessex Water. Journal of Information Technology, Vol 13, No 3, pp 169-180.
Currie, W.L. and Willcocks, L.P. (1998). Analysing Four Types of IT Sourcing Decisions in the Context of Scale, Client/supplier Interdependency and Risk Mitigation. Information Systems Journal, Vol 8, No 2, pp 119-143.
Cross, J. (1995). IT Outsourcing: British Petroleum’s Competitive Approach. Harvard Business Review, Mei-Juni, pp 94-102.
Earl, M.J (1996). The Risk of Outsourcing IT. Sloan Management Review, Spring, pp26-32.
Globerman, S and Vining Aidan, R (2004). The Outsourcing Decision : A Strategic Framework. European Management Journal, Edisi 8 April.
Grover, V., Cheon, M.J. and Teng, T.C. (1994). A Descriptive Study on the Outsourcing of Information Systems Functions. Information & Management, Vol 27, No 1, pp 33-44.
Hayes, David C., Hunton, J.E., and Reck, J.L (2000). Information Systems Outsourcing Announcements : Investigating the Impact on the Market Value of Contract-Granting Firms. Journal of Information Systems, Vol 14, No 2, pp 109-125.
Hurley, M and F. Schaumann (1997). KPMG Survey : The IT Outsourcing Decision. Information Management and Computer Security, Vol 5, No 4, pp 126-132.
Johnson, J and Schneider, K (1995). Outsourcing in Distribution : The Growing Importance of Transportation Brokers, Business Horizons, Vol 38, No 6, pp 40-49.
Kim, Sung and Chung, Y.S (2003). Critical Success Factors for IS Outsourcing Implementation From An Interorganizational Relationship Perspective. Journal of computer Information Systems, Summer, pp 81-90.
Lacity, M dan Hirschheim, R (1995). “The Information System Outsourcing Bandwagon”. MIT Sloan Management Review, Vol 35 No 1, pp 73-86.
Lanser, E.G. (2003). Core Competencies of Successful Outsourcing, Healthcare Executive, Vol 18, No 4.
Lee, Younghwa., Kenneth A. Kozar, and Kai R. T. Larsen (2004) The Technology Acceptance Model: Past, Present, and Future, Communications of the Associations for Information Systems, Vol. 12, Article 50, pp. 752-780.
Lee, J.-N (2003) IT Outsourcing Evolution: Past, Present and Future, Communications of the ACM, Vol 46 no 5, pp 84-89.
Loh, L. and Venkatraman, N. (1992). Determinants of Information Technology Outsourcing: A crosssectionalAnalysis. Journal of Management Information Systems, Vol 19, No1, pp 7-28.
McFarlan, F.W and Nolan, R.L (1995). How to Manage an IT Outsourcing Alliance, Sloan Management Review, Winter, pp 9-23.
O’Keeffe, Philip and Vanlandingham (2007). Managing The Risk of Outsourcing. Protiviti Independen Risk Consulting.
Reid, Warren, S (2003). Outsourcing : The 20 Step to Success. Management Technology and Litigation Consulting.
Pandey, Vivek and Bansal, Veena (2003). A Decision-Making Framework for IT Outsourcing Using the Analytic Hierarchy Process. Department of Industrial and Management Engineering, Indian Institute of Technology Kanpur.
Teirlynck, O. (1998) Successfully Managing Risks in Outsourcing, Pharmaceutical Manufacturing Review, Vol 10, No 4, pp 13.
Van Der Heijden, Hans (2004), User Acceptance of Hedonic Information Systems, MIS Quarterly, Vol. 28, No.4, pp. 695-704.
Whitaker, Jonathan., Kumar, S., and Krishnan, M.S (2006). Performance Outcomes of Onshore and Offshore Business Process Outsourcing. Conference on Information Systems and Technology (CIST).
Xue, Yajiong., Sankar, CS., and Mbarika, Victor W.A (2005). Information Technology Outsourcing and Virtual Team, Journal of Computer Information System, Winter, pp 9-15.
Yost, Jeffrey A and Harmon W.K (2002).Contracting for Information System Outsourcing with Multiple Bidders. Journal of Information Systems, Vol 16, No 1, pp 49-59.
analia